星巴克近期再度陷入经营困境，霍华德·舒尔茨今年4月回归后推行了一系列大刀阔斧的举措，引发外界对品牌前景的广泛讨论。事实上，这并非舒尔茨首次以类似手法挽救星巴克——2008年金融海啸期间，他同样通过关店、裁员和重塑企业文化带领公司走出低谷。本文回顾了当年星巴克如何借助消费者生活形态研究、"我的星巴克点子"活动、伙伴关系重建以及直接采购等方式恢复增长，并分析当前疫情背景下工会化行动给品牌带来的新挑战，以及舒尔茨此番回归后针对门店伙伴推出的关系重塑计划。
经历十余年的高速扩张之后，星巴克眼下又一次走到了困难关口。今年4月霍华德·舒尔茨重新执掌公司，一系列调整动作让不少观察者感慨：这家咖啡巨头似乎正在失去昔日的光环。
裁员、关店、出售区域业务——在外界看来颇为激进的做法，对舒尔茨而言却并不陌生。用一句粤语俗语来说就是"轿唔怕旧，至紧要受"，意思是手段不怕老，关键要管用。早在十几年前金融海啸期间，他就曾以同样的策略帮助星巴克渡过危机。
2008年金融海啸最严峻的时刻，全球经济遭受重创，星巴克也难以独善其身。危机爆发之前，星巴克在全球市场大举扩张，甚至在音乐和娱乐领域开辟了新的商业模式，但这也让公司的业务重心逐渐模糊。
彼时星巴克通过研究消费者生活形态来进行品牌定位和业务拓展。（生活形态研究指的是：探索目标消费者在人口统计变量之外难以解释的行为表现，理解其消费动机与价值诉求，从消费者视角审视自身产品与服务。通过深入分析目标消费者的生活形态，准确把握其核心特征，从而更有效地制定产品定位与营销沟通策略。）
正是因为星巴克当时为吸引不同类型消费者而开发了多种形态的业务，金融危机袭来后，公司面临的问题也变得格外棘手。品牌与消费者之间的共鸣逐渐减弱，最终在金融海啸期间，星巴克关闭了数百家门店，股价在18个月内惨遭腰斩。
在这样的动荡与衰退之中，舒尔茨决定重塑企业文化，重新设计品牌价值主张并回归根本，将全部精力倾注于顾客和社区。
尽管星巴克此前已成功发展为全球最大的咖啡连锁品牌，也通过消费者生活形态研究拓展了多种业务形态，但门店伙伴大多并不清楚顾客真正需要什么，因此难以提供更优质的到店体验。
为此，星巴克发起了一项名为"我的星巴克点子"的活动，鼓励顾客直接向总部反馈意见、提出建议，最终采纳了100条顾客反馈最多的建议，并将其融入核心商业模式。
其中，客制化需求和对环境空间的重视，都在此后一年成为星巴克最关注的议题。与此同时，星巴克还制定了许多着眼于长期社会效益的目标，例如道德采购等。
在金融海啸期间的转型过程中，星巴克将当时的员工全部视为合作伙伴。舒尔茨也对外强调："伙伴永远是星巴克最重要的资产。"正因为真正开始关注顾客与伙伴的感受，在这次金融危机中，伙伴们共同维护品牌，为顾客呈现出全新的"第三空间"消费用餐体验。
除此之外，星巴克还重点抓咖啡豆采购，通过直接贸易的方式建立透明供应链和扶持机制，提升咖啡农的种植与生产水平，形成互惠互利的良性循环。
正是得益于这样的转型，星巴克在此后十余年间保持了稳定而快速的增长。从供应链到生产链再到消费链，整个体系都在良性循环中运转，帮助公司度过了至暗时刻。外界曾有声音认为"消费者"拯救了星巴克，但实质上，是伙伴拯救了星巴克。没有稳固的根基，就不会有优质的服务；没有良好的消费体验，就无法吸引更多顾客。
而面对这次疫情，舒尔茨同样以重塑企业文化的方式来应对，只是这次更侧重门店伙伴。受疫情影响，许多伙伴在身体和心理上都承受了不同程度的压力，加之经济受挫，不少伙伴对薪资福利和工作强度产生不满，进而发起了与公司对立的工会化行动，这也影响到了后续顾客到店的体验。
因此舒尔茨在最新的官网公开信中提到，公司近期已通过会议、调查、开放论坛以及管理层沟通等方式，了解到伙伴们的想法、经营状况和故事，并重新制定了"与合作伙伴的关系"计划，承诺为伙伴提供发展进步的机会、更多福利政策、共同营造安全热情的工作环境，以及共享权利、责任与成功。
该计划的目标是：在保障门店安全的前提下，提升伙伴的归属感，共同重建一个与顾客有联结、受欢迎且安全的用餐环境。
目前星巴克之所以陷入困境，是因为近年来品牌快速扩张，忽视了许多伙伴的感受与体验，积累了大量问题，且未能及时解决。
因此舒尔茨回归后的首要动作，是先清除部分"恶根"，再通过承诺保障伙伴身心健康与工作环境安全、提升薪资福利来重新稳固根基。随后根据大环境的发展趋势，与伙伴齐心协力，为顾客提供更契合当下的服务与用餐体验。
星巴克的每一次转型都会经历过渡期，没有哪件事能一步到位，调整必然有利有弊。
图片来源：星巴克官网
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以上内容由咖啡资讯网站 CoffeeHunters 编译.
